Innovation : comment Orange apprivoise les méthodes agiles

« L’agilité n’est pas un sujet nouveau pour Orange. Nos équipes IT utilisent Scrum [une méthode de développement agile, NDLR] depuis quelques années déjà. Mais, jusqu’à récemment, on travaillait encore trop à l’intérieur de nos silos métiers en mode client/fournisseur, avec des itérations uniquement techniques ».

Le constat, dressé par Franck Derville, Directeur de la Performance du technocentre d’Orange, lors de la XebiCon (conférence la société de services Xebia organisée la semaine dernière), pousse l’opérateur à revoir son organisation.

D’abord en mettant en place des équipes intégrées et orientées sur le développement de produits, équipes réunissant des compétences en développement, mais aussi en marketing et en design. Chacune d’entre elles étant pilotée par un chef de projet unique. Ensuite en lançant le projet Oneroof : comme son nom l’indique, il s’agit de regrouper sous le même toit ces équipes agiles.

Un défi pour un groupe de la taille d’Orange, qui compte pas moins de 12 sites pour les équipes IT et innovation (sur la France seule) et dont les 400 personnes du service marketing sont réparties entre l’Hexagone, Amman et Abidjan.

Avant l’ouverture d’Orange Gardens (en photo ci-dessus), un nouveau bâtiment dédié à l’innovation, qui va accueillir 3 000 salariés du groupe et 500 prestataires à Chatillon (ouverture prévue en 2016), ce nouveau mode de travail a pu être testé à la Villa Bonne Nouvelle, un grand espace sans mur où Orange a regroupé les équipes de 5 projets pilotes assez importants, comme celui dédié à l’ouverture des API du groupe.

« Des équipes organisées en mode produits et non en mode projet », précise Benjamin Moitié, coach agile chez Xebia, qui a encadré ces équipes et formé des relais au sein d‘entre elles.

« La mise en place des méthodes agiles s’accompagne toujours d’une réflexion sur les locaux, ajoute-t-il. Il faut par exemple que l’organisation des réunions soit facile, tout en aménageant des endroits calmes, favorables à la réflexion. »

Autre parti pris : privilégier l’ouverture sur l’extérieur. « C’est pourquoi la Villa Bonne Nouvelle est aussi une pépinière de start-up », glisse Franck Derville.

Comme une entreprise indépendante

Si l’unité de lieu est souhaitable, elle n’est pas toujours possible. Ainsi le projet Datavenue, qui réunit pas moins de 60 personnes, est-il réparti sur trois sites en France (Paris, à la Villa Bonne Nouvelle, Toulouse et Grenoble). Et bientôt 4.

Ce projet de plateforme de collecte de données vise à développer une solution globale permettant aux utilisateurs de gérer leurs appareils connectés. Des partenaires de l’opérateur, comme Malakoff Médéric, Schneider Electric, SEB, Société Générale, TF1 ou Netatmo, se sont associés à l’initiative.

« Sur ce projet, nous avons mis en place trois feature teams [chacune étant centré sur un ensemble de fonctionnalités : les API, les données le volet B2B2C, NDLR], intégrant à la fois des compétences techniques sur iOS, sur Android et sur la gestion des données et des compétences marketing ou en gestion de partenariats, détaille Benjamin Moitié.

« Toutes ces équipes travaillent en Scrum. S’y ajoute un niveau portefeuille produits, chargé du pilotage stratégique de l’ensemble du projet. Datavenue fonctionne comme une entreprise à l’intérieur d’Orange. »

Pour ce projet, Orange a utilisé un robot de téléprésence (Uby) pour réduire la distance entre les équipes parisiennes et celles des deux autres sites.

« Une des leçons de nos expérimentations autour de l’agilité, c’est qu’il est difficile de trouver des espaces libres pour nos équipes dans un groupe comme Orange et que, quand les équipes sont réparties sur plusieurs sites, on ne parvient pas à mettre en place des tableaux de post-it [une des techniques des méthodes agiles, NDLR] synchronisés entre les différents sites », indique Franck Derville.

Des soucis que devrait aplanir l’ouverture de la cité de l’innovation Orange Gardens prévue courant 2016.

Qui est le chef de qui ?

D’autres difficultés sont, elles, plus structurelles. « Un des problèmes que rencontrent les équipes agiles réside dans leurs relations avec le reste du monde, dit le directeur de la performance du technocentre d’Orange.

« Le reste de l’organisation d’Orange ne travaille pas en mode agile et peine à le comprendre. Mais le principal caillou dans la chaussure vient de l’alignement des objectifs des salariés composant les équipes agiles. Car ces objectifs sont soumis au pouvoir des silos de l’entreprise. Les gens d’une même équipe agile ne partagent pas les mêmes managers ! »

Franck Derville dit avoir surmonté ce souci via une méthode dite de gouvernance adaptative, qui privilégie la réponse aux changements et passe par des réorganisations en continu.

La mise en place d’équipes agiles, dédiées au développement de produits, a aussi des effets de bord, qu’il faut anticiper. Comme l’intégration des interactions avec les clients.

Dans une démarche agile, marquée par des itérations très fréquentes, difficile d’imaginer la réalisation d’une étude de grande ampleur, qui demanderait environ 6 mois de travail aux spécialistes de ces sujets.

« Cela signifie qu’il faut mettre en place des interactions clients plus légères, mais aussi plus fréquentes, dit Franck Derville. Donc qu’une part des travaux d’études soit déportée vers les marketeurs et designers intégrés aux équipes agiles. »