Les outils d’évaluation de la performance se démocratisent

Une enquête réalisée par le cabinet d’études américain AMR Research souligne un besoin nouveau chez les entreprises en matière d’informatique, celui de diffuser à une large échelle des outils de type tableau de bord. Les tableaux de bord et indicateurs sont employés de longue de date dans les entreprises à des fins d’évaluation de leurs performances. Mais il est vrai que, jusqu’à présent, ces outils étaient plus particulièrement destinés aux dirigeants et conçus selon une approche financière.

Or l’enquête d’AMR Research montre que l’appréciation de la performance de l’entreprise passe par l’utilisation d’indicateurs non seulement financiers, mais portant sur d’autres aspects de l’activité, plus opérationnels (ce peut être également des paramètres intangibles comme la satisfaction des clients ou l’image de l’entreprise). Ainsi, chez les entreprises interrogées, les informations gérées au niveau de leurs tableaux de bord sont à 21,1 % de nature commerciale, financières à 18,8 %, relatives aux clients à 14,3 %, à la fabrication à 12 %, à la gestion de la chaîne logistique, donc aux fournisseurs, à 10,5 % et aux ressources humaines à 8,3 %.

Un marché pour les éditeursComme signalé plus haut, le cabinet d’études remarque une certaine démocratisation de ces outils. Bien que toujours majoritairement développés à l’intention des directions générales, de plus en plus d’entreprises en dotent qui un département, qui un service ou encore un groupe de projet? Et selon cette logique, à terme, ce sont tous les cadres qui devraient être équipés d’indicateurs de performance, en cohérence avec les objectifs globaux de l’entreprise. Le mouvement n’en est donc qu’à ses prémices. Ainsi, plus de 50 % des entreprises interrogées prévoient de mettre en place tableaux de bord et indicateurs dans un proche avenir. Et il y a une attente très forte pour des indicateurs autres que financiers et commerciaux.

Les éditeurs de logiciels sont-ils à même de répondre à cette attente ?, s’interroge AMR Research. Il y a en tout cas pour eux un domaine applicatif à conquérir. Il est diversement appelé : EPM (Enterprise Performance Management), CPM (Corporate Performance Management), BPM (Business Performance Management)… Les éditeurs positionnés sur ce secteur sont ceux du décisionnel et de la business intelligence (voir édition du 20 janvier 2003).

Le décisionnel n’est pas un prérequisC’est le cas de SAS, par exemple, qui préfère parler de « strategic performance management » et se réfère explicitement aux théories de management de Robert Kaplan et de David Norton, présentées dans leur livre The Balanced Scorecard. « Il s’agit d’aligner les plans d’action sur la stratégie d’entreprise, explique Marcel Lemahieu de SAS France. Concrètement, la mise en oeuvre de l’approche Balanced Scorecard débute par une première phase menée avec la direction générale visant à modéliser la stratégie de l’entreprise. Cela passe par la définition d’objectifs financiers, mais pas seulement : ils peuvent être de nature commerciale, comme fidéliser le parc de clients ou, a contrario, développer l’acquisition de nouveaux clients. Ils peuvent tout aussi bien concerner les fournisseurs ou l’organisation de l’entreprise… Ensuite sont élaborés des tableaux de bord, en premier lieu destinés au comité exécutif et ensuite déclinés aux directions opérationnelles? En ce sens, le Strategic performance management est un sous-ensemble d’un domaine applicatif plus large : le BPM qui vise à influer sur les processus opérationnels, la mise en place d’indicateurs de mesure de la performance entraînant une étape de réingénierie des processus. »

Précisons que le déploiement d’une infrastructure décisionnelle, en particulier un data warehouse, n’est pas un prérequis pour se lancer dans une démarche de Balanced Scorecard. Et si SAS se positionne sur ce domaine, c’est dans le but de générer de nouveaux besoins en matière de décisionnel, la définition d’objectifs commerciaux pouvant amener, par exemple, la mise en oeuvre d’applications de CRM analytique, domaine dont SAS s’est fait le champion.

En France, SAS n’a que quelques clients, des entreprises internationales évoluant dans un contexte de management décentralisé. Il semble qu’un des freins à une adoption plus large de cette démarche dans un pays comme la France soit les contraintes de la législation sociale.