Le défi : dégager des leviers économiques
Telle est la raison principale du passage au Cloud mentionnée par les DSI. Cet objectif, résultat de plusieurs années de marketing intensif des Cloud Providers, s’est confronté à la réalité du terrain où les entreprises ayant migré ont vu leur facture Cloud croître de manière exponentielle. Pourtant, cette promesse initiale n’est pas un mirage dès lors qu’une démarche d’optimisation et de contrôle budgétaire – dite FinOps – est mise en place à la conception des projets de migration. Ce chantier est aujourd’hui relégué au second plan au bénéfice des volets fonctionnels et techniques.
La tour de contrôle des projets cloud
L’approche FinOps garantit la cohérence entre le design de l’architecture technique, les comportements de consommation et les coûts d’une plateforme cloud. Cette approche permet d’enrayer les biais d’une méthode 100% DevOps ou d’une démarche centrée uniquement sur les coûts qui entraîneront des dépenses incontrôlées ou un manque d’agilité. Il s’agit d’intégrer les inducteurs de coûts au modèle de dépenses variables du cloud, permettant aux équipes d’éviter de faire des compromis économiques entre délai, coût et qualité.
Mettre en place une démarche FinOps nécessite de décortiquer sa consommation de cloud ainsi que de s’approprier les mécanismes d’optimisation disponibles auprès des Cloud Providers afin de garantir le juste équilibre entre coûts et performances. Les objectifs d’une démarche FinOps peuvent se résumer à : comprendre les usages du cloud de l’organisation,
exploiter au mieux le catalogue de services pour réduire les coûts et éviter le gaspillage,
mettre en place une gouvernance, des outils et des règles ou encore identifier et supprimer les dépenses inutiles.
La démarche FinOps doit être prise en compte dès le début de la migration. La projection des coûts du cloud en run n’est pas assez prise en considération dans les projets de transformation, qui se concentrent essentiellement sur les domaines technologiques. Les organisations attendent d’être plus avancées dans leur déploiement cloud pour instaurer des processus d’optimisation financière négligeant cette composante essentielle du cloud. Il est pourtant primordial d’intégrer la gestion des coûts dès le début de cette transformation.
Prenons l’exemple d’une entreprise souhaitant migrer son SI historique en lift and shift. Dans l’objectif de valider la modélisation des coûts de run cible, la première étape consistera à migrer l’ensemble des environnements en pay-as-you-go sur une période d’observation. Cette approche permettra à l’organisation d’analyser les comportements des actifs migrés afin d’activer les mécanismes adéquats d’optimisation par ressource.
Une fois que l’on connaît et que l’on comprend ses dépenses cloud, il est temps d’utiliser les leviers technologiques d’optimisation financière. D’un point de vue ressources, les indicateurs de consommation permettront par exemple d’adapter la taille des instances en cas de surdimensionnement. D’un point de vue architecture, de nombreuses optimisations sont possibles même si elles demandent un effort de transformation conséquent tel que l’adoption de services PaaS, l’utilisation de micro-services et le passage au serverless. On parlera alors de replatforming, voire de refactoring pour épouser le modèle cloud. Cependant, il est primordial de faire ces améliorations sans perdre l’agilité du cloud.
Pérenniser la démarche
Une fois la migration effectuée et les leviers techniques d’optimisation financière mis en place, il convient de pérenniser et d’améliorer continuellement cette approche par une gouvernance FinOps à l’aide de compétences et d’outils adaptés. Identifier un Lead FinOps, en charge d’assurer le juste équilibre entre prix et performance. Il porte la responsabilité de l’application des principes FinOps au sein des équipes et met en place des objectifs liés à la maîtrise des coûts au sein des équipes de développement. Il aura également la charge de définir lereporting, le modèle de refacturation et la politique d’achat. Enfin, il aura la tâche de créer les métriques pour garantir la transparence de la consommation et l’optimisation continue. Ainsi le lead FinOps pourra mettre en place une gouvernance basée sur les indicateurs de consommation qui seront à améliorer grâce aux leviers d’optimisation financiers.
Se doter d’outils décideurs
Comprendre sa consommation de cloud peut s’avérer extrêmement complexe, mais c’est une étape essentielle d’une démarche FinOps. Afin de faire de cet état des lieux des dépenses cloud un succès, le tagging des ressources et des services cloud est nécessaire. Les tags peuvent correspondre à des applications, des départements de l’organisation ou des entités. Ils permettront par la suite de créer des tableaux de bord afin de suivre les consommations et d’analyser les anomalies. Mais ce système de tagging peut s’avérer extrêmement compliqué et coûteux à mettre en place, ainsi les providers de cloud et les acteurs du marché cloud proposent des outils de gestion financière cloud. Ces outils permettent principalement de suivre et d’agréger les coûts des différents fournisseurs dans le cadre d’une architecture multi cloud. La production d’indicateurs et le suivi des coûts peuvent également être réalisés via des outils de Data Visualization pour des environnements mono et multi cloud. Ces outils sont une aide précieuse au quotidien pour le Lead FinOps.
À l’heure actuelle, ces démarches sont trop peu utilisées. Les organisations préférant stabiliser techniquement leur migration avant d’intégrer un processus FinOps. La réalité opérationnelle invalide nettement ce choix, les dérives constatées dès le départ ne faisant que s’accentuer avec la transformation.
Par Lucie COLIN, consultante chez Almond
