Timothy Cook, Captain Logistique

Paradoxe ou bonne école ? Tim Cook, le responsable des opérations au niveau mondial pour Apple vient du monde Wintel, où il a travaillé pour les deux plus grands : IBM et Compaq. Son domaine d’action est des plus vastes, mais recouvre l’épine dorsale de la réussite de la Pomme, la logistique intégrée, encore appelée Supply Chain Management par les américains. Il s’agit de l’utilisation de tous les moyens industriels et de partenariats disponibles pour réaliser la mise sur le marché, en temps et en heures, au moindre coût, du produit demandé, dans les quantités demandées. Vaste programme donc, qui demande de s’intéresser aux achats de la société au niveau mondial, aux conditions de fabrication, aux relations avec les fournisseurs et à leur réactivité.

Les objectifs de Tim Cook, le seul vice-président senior avec Fred Anderson, le financier à ne pas venir de NeXT, peuvent se résumer en 3 termes. Pas de stockage, un système basé sur la vélocité et du « sur mesure ». Ces trois objectifs sont des indicateurs très précis de la direction dans laquelle Apple s’est dirigée depuis deux ans (voir notre édition du 25 juillet 2000).

Pour réaliser sa mission, Tim Cook a arrêté de compter son stock en dollars, à partir de 1998. Il est passé à un calcul en jours de stockage. 30 jours lorsqu’il a commencé ce petit calcul. 30 jours, soit des millions de dollars en léthargie ! Tout a été repensé. Et en 1999, Apple a fait passer son stock à 2, puis à un jour. Dans le courant de la même année, il s’est même compté en heures ! La dernière mesure est de dix heures de stocks. Pour Apple, il n’y a donc virtuellement pas de stocks. L’ordinateur fabriqué part dans 75 % des cas le jour même, pour être vendu ou reçu par son propriétaire. Le secret d’une telle réussite, un système de prévision de vente basée sur des informations fournies en temps réel par les distributeurs et par l’AppleStore qui écoule déjà près de 25 % des ventes. Dans ces conditions, il faut aller vite, très vite. Les Macintosh sont conçus pour faciliter leur montage, que ce soit en Californie, au Mexique, en Irlande ou en Chine. Apple est un assembleur, toutes les pièces s’adaptent comme un immense Meccano. Les fournisseurs, à qui la firme passe commande de sous-ensembles (le clavier, la souris, l’écran, les lecteurs, tous adaptables en un tour de vis, quand il en faut un !) fonctionnent sur le même modèle. Apple leur indique à l’avance ses besoins et les informe en temps réel de l’évolution de la demande. C’est ça la vélocité : la réduction du cycle de production.

Enfin, cerise sur le gâteau, Apple propose les ordinateurs « sur mesure ». Peu de personnes en ont réellement besoin. La plupart des ventes se font sur les modèles standards proposés. Mais les AppleStore proposent cette option, qui n’est pas beaucoup plus difficile à mettre en oeuvre. Un délai d’une journée est nécessaire. C’est ce qu’on appelle dans le métier la « différenciation retardée », que Tim Cook a su adopter : le produit est tout prêt, il ne reste plus qu’à le personnaliser (ajouter quelques méga-octets, un disque dur supplémentaire, une carte Airport,…) et il peut partir.

Reste la question de la montée en puissance : il s’agit de la phase de transition où Apple doit passer d’un modèle d’ordinateur à la génération suivante. C’est l’étape industrielle la plus délicate, car les usines doivent s’adapter quasi-instantanément. Apple n’y arrive pas encore apparemment, car chaque année en été, l’approvisionnement est ralenti. Il faut dire que tout le système doit suivre, au niveau international : même l’Europe et l’Asie doivent suivre le rythme de la Californie. Mais inévitablement, des à-coups de production se produisent en août. Le marché de l’Education qui cannibalise les autres ventes, peut-être ? Un point sur lequel Tim Cook doit encore travailler.