Transformation numérique : la culture d’entreprise comme moteur

Management horizontal*, rapprochement des métiers, culture du risque : le principal marqueur de la transformation numérique n’est pas tant la technologie que la culture d’entreprise.

La Singapore Management University dresse ce constat dans un rapport élaboré avec le groupe télécoms Tata Communications, la banque DBS et le cabinet comptable KPMG.

L’étude dont résulte ce rapport a été réalisée en Asie du Sud-Est. Une première phase a consisté à interroger 48 CEO et cadres dirigeants. Leurs réponses ont permis d’élaborer des questions posées dans un deuxième temps à 401 managers.

La réconciliation des données a révélé certains décalages dans l’appréhension de la transformation numérique. Notamment en matière de gestion des ressources humaines.

Elle met toutefois également en lumière des perceptions communes. Entre autres sur la rapidité du changement et la nécessité conséquente d’engager des démarches, malgré la difficulté à estimer le retour sur investissement.

Des talents à sauver

L’étude a confirmé plusieurs hypothèses que ses auteurs avaient émises sur la base de précédentes recherches signées McKinsey, Deloitte, Harvard ou encore Capgemini.

Le rôle déterminant du CEO en est une. Il apparaît comme le chef d’orchestre, porteur d’une feuille de route et ouvert à l’idée de l’échec que peut engendrer une innovation en cycles courts.

Plus la confiance qui lui est accordée au sein de l’entreprise est grande, plus le « réflexe collaboratif » s’y diffuse ; et plus les managers accueillent positivement la transformation numérique.

Cette confiance passe par une capacité d’écoute : plus la collaboration se diffuse, plus les idées sont susceptibles d’émaner de partout.

Un réseau social d’entreprise peut faire office de tremplin, dans une logique de changement progressif. Ou comment éviter une rupture radicale avec l’existant, surtout quand les bénéfices de la transformation ne sont pas immédiatement perceptibles.

Les RH ont elles aussi un rôle important, sous l’angle de l’inclusion. Et plus globalement de l’évolution des profils (« On ne cherche pas à sauver les métiers, mais les talents », a confié à cet égard un manager).

* « Des pyramides aux pancakes » : ainsi évoluent les schémas hiérarchiques, selon l’un des managers interrogés.

Photo d’illustration : everything possible – Shutterstock.com