Transformation numérique : comment des groupes comme Total, EDF ou Alstom s’adaptent

Total, Alstom, EDF…Ces poids lourds de l’industrie française sont confrontés à des choix stratégiques imposés par le numérique.

Des représentants de ces groupes ont participé à la deuxième table ronde TNP / Challenges qui s’est déroulée le 17 novembre sur le thème de « l’open transformation ». Comment vivent ces grandes organisations du CAC 40 face à la vague numérique ?

Total : apprentissage en mode digital

Gilles Cochevelou, Chief Digital Officer du groupe Total, évoque la transformation digitale comme un processus « fondamentalement humain, culturel, sociétal avant de parler technologies ».

Et le pré-requis semble d’emblée considérable au regard des enjeux de ressources humaines mises en mouvement :  « Cela commence par embarquer les gens et tout le corps social : il n’y a pas d’autres options que changer. Il faut en être authentiquement convaincu. »

Pour favoriser la transition, le groupe Total a mis en place le programme « Passeport digital pour tous » qui constitue un parcours d’apprentissage sur des thèmes du numérique (cloud, big data, IoT, vie connectée…), décliné sous la forme d’une vingtaine de courtes vidéos de sensibilisation. « Des dizaines de milliers de collaborateurs l’ont obtenu », assure Gilles Cochevelou.

Autre initiative qui remonte davantage vers le top management : plusieurs centaines de dirigeants du groupe sont invités à des sessions de reverse mentoring qui correspondent à du coaching avec des digital natives (des jeunes collaborateurs qui ont grandi avec Internet).

Même Patrick Pouyanné (P-DG du groupe Total) n’y échappe pas… »Il y a une enquête de maturité sur le coaching avant et après l’exercice. On a un tiers des dirigeants qui y sont passés », assure le représentant du groupe pétrolier.

En termes de nouveaux business en mode start-up agile et rattaché au groupe Total, Gilles Cochevelou se montre assez fier de la percée de Fioulmarket.fr, une place de marché d’achat de fioul domestique exploitée sous forme de filiale. « C’est un des sites e-commerce en ligne les plus actifs avec un panier moyen assez important ».

Alstom : dépasser le transport ferroviaire vers la mobilité

Au nom d’Alstom, Bruno Marguet, VP Strategy, est bien placé pour mesurer l’ancrage du numérique dans les secteurs de prédilection de son groupe : comment développer des solutions de transport (au-delà de son cœur d’activité dans le ferroviaire) pour atteindre une « proposition de mobilité » plus large.

Le groupe français est déjà bien ancré dans une vision technologique de transports avec des véhicules sans conducteurs.

« Nous sommes capables de satisfaire nos clients mais nous voulons aussi récupérer les clients de nos clients : c’est à dire les passagers », évoque le représentant d’Alstom.

Du coup, le groupe industriel tend à dépasser son univers pour scruter des sujets comme le ticketing, la connectivité, la maîtrise de l’énergie ou la cybersécurité.

EDF : passer par l’externe pour avancer en interne

Côté EDF, François Gonczi, directeur du numérique du groupe, évoque des cycles de transformation étalés sur dix ans.

Alors, pour résoudre « l’incertitude stratégique » et « la lenteur des mutations », une parade a été trouvée : « Faire passer des choses en externe pour transformer l’interne ».

Par exemple, fin 2015, une sorte de spin-off a été constituée pour ériger une offre de chauffage gaz à destination des particuliers (avec des volets de maintenance, de monitoring et de pilotage de la consommation d’énergie à distance).

François Gonczi n’a pas nommé l’offre mais elle pourrait correspondre à la formule « Avantage Gaz et le thermostat connecté Netatmo » que l’on voit sur Internet.

« C’est compliqué à lancer en interne car ça ne rentre dans notre paradigme », précise François Gonczi. « Le segment de clients est spécifique par rapport à nos prestations générales. On le fait donc en externe mais avec des impacts en interne. »

Le représentant du groupe EDF évoque un autre cas de spin-off sur l’activité de voiture électrique. « On l’a fait pivoter plusieurs fois (…) Aujourd’hui, cette activité est extrêmement mature et le business est industrialisé. »

Interrogé sur la question de l’impact social du numérique dans un groupe comme EDF, François Gonczi aborde cette question sensible en prenant l’angle des centres d’appels du groupe.

Il est nécessaire de procéder à un « alignement fort au  risque de perdre du chiffre d’affaires ».

Tout en poursuivant : « Nos clients appellent des conseillers au téléphone pour des questions de plus en plus techniques. Mais le volume de contacts est en baisse en raison de la concurrence du site Web mais aussi de la complémentarité des outils. Le personnel en est conscient. »

Betterise Health Tech : décalage d’espace-temps

Alors, d’un point de vue d’une start-up, est-ce facile de faire bouger les lignes des grandes organisations ? Pas évident, suggère Christophe Brun, CEO de Betterise Health Tech (plateformes digitales d’accompagnement santé).

« On passe les journées à réveiller nos clients. Ce sont des organisations qui nous poussent dans un espace-temps qui n’est pas du tout le nôtre. »

Tout en poursuivant : « Tout le monde veut faire des POC [proof of concept, démonstration de faisabilité]. Mais le risque, c’est du budget et du temps. On essaie de les accompagner sur les chemins du risque, en essayant de leur faire comprendre que l’innovation, c’est difficile à ‘ROI-ser’ [évaluer la rentabilité] ».

Un message qui n’est pas toujours évident à faire passer dans les phases de négociations avec des groupes partenaires.

A lire en complément : première table ronde de la session TNP/Challenges : Transformation numérique : combiner la puissance industrielle et l’agilité start-up